Друзья, представьте оркестр, в котором каждый музыкант виртуозно играет на своём инструменте. Но дирижёра нет: скрипки начинают раньше, ударные ускоряются, а медные инструменты перекрывают всех.

Технически, каждый специалист работает хорошо. Но вместе они не создают музыку.

С командами происходит то же самое: каждый в отдельности может быть профессиональным специалистом. При этом: много действий, отчётов, совещаний, которые раздуваются по времени и, порой, ведут к конфликтам и… мало общего результата.

Оркестрация команды — это метафора, которая предлагает смотреть на управление не как на постоянный контроль сотрудников, а как на координацию талантов, ролей, темпа и взаимодействия всей команды.

Консультанты по лидерству, в частности, Шелиса Бейнбридж, предлагают переосмыслить people management / управление людьми - как «оркестрацию команды»: где руководитель не просто контролирует отдельных исполнителей, а создаёт условия для общего результата.

Руководитель-оркестратор не обязан играть на всех инструментах сам, но его задача - сделать пять вещей.

Первое — задать общее направление: чтобы каждый понимал не только свою задачу, но и смысл общего результата.
Консультируя компании, мы сталкиваемся с отсутствием у членов команд ясного понимания целей, задач, ожидаемых результатов компании. Сотрудники, у которых развито системное, проектное и стратегическое мышление особенно страдают в этой ситуации. Они могут придумывать себе задачи, абсолютно не связанные с их целями, при этом – не выполнять свои основные обязанности.

Второе — правильно распределить роли: учитывать компетенции, сильные стороны и зоны ответственности сотрудников.
Неясное распределение ролей ведет к конфликтным ситуациям, создаются препятствия и ограничения в достижении целей и командных результатов.

Третье — настроить взаимодействие: кто с кем, когда и каким образом обменивается информацией.
Потеря информации, неточно переданная информация, не тому и не в ом формате является одной из главных причин неэффективного бизнеса. Оркестрация особенно важна в сложной и быстро меняющейся среде.
Сегодня результат зависит не от одного сильного специалиста, а от того, насколько быстро люди договариваются, передают информацию и принимают согласованные решения.

Четвёртое — управлять темпом: где нужно ускориться, а где — остановиться, обсудить риски и не допустить ошибок. Многие команды игнорируют планирования, аргументируя, что сегодня так много изменений, зачем планировать! Но именно в условиях изменений без хотя бы краткосрочного планирования мы погружаемся в хаос, который может быть очень выгоден для определенной категории сотрудников.
При планировании, мы отслеживаем и ресурсы, и риски, что обязательно возникнет, если этого не делать.

И пятое! Важно слышать команду: понимать, какие «эмоциональные токи», как говорил, Даниэл Голдман, есть в команде, замечать конфликты, перегрузку, потерю мотивации и невысказанные проблемы. В конце концов, с командой важно просто разговаривать!

Вспоминается консультирование производственной компании, где отдел продаж решил перевыполнить план и продать больше запланированного. Они хорошо поработали и сделали это. После чего ситуация оказалась не просто конфликтная, а скандальная! Маленький пустячок, во-первых, отдел продаж не спросил производство о его мощностях и оказалось, что невозможно выполнить обязательство в указанный в договоре срок, во-вторых, ни логистика, ни маркетинг не были вовремя оповещены об изменениях, что также имело свои последствия. Прекрасная инициатива одного отдела обернулась для компании штрафами и потерей репутации.

Рассмотрим действия руководителя на примере: компания запускает новый продукт. Обычный руководитель может раздать поручения и затем спрашивать: «Почему ещё не готово?»

Руководитель-оркестратор выстраивает систему:

• маркетинг понимает, для кого продукт создаётся;
• продажи знают его ценность и сроки;
• разработка получает ясные приоритеты;
• финансы видят ограничения;
• а команда понимает, как вклад каждого влияет на запуск.

Если маркетинг уже начал рекламную кампанию, а продукт ещё не готов, проблема не обязательно в конкретном сотруднике. Возможно, нарушена координация между «партиями» оркестра.

Без оркестрации команда может быть занята, но неэффективна: много действий, совещаний и отчётов — и мало общего результата.

Поэтому спросите себя как руководитель:
«Я сейчас пытаюсь сыграть все партии сам — или создаю условия, в которых команда может сыграть слаженно?»

В этом и состоит переход от контроля людей к оркестрации команды.